Modern iş hayatında sessizliğin psikolojik nedenleri, liderliğin rolü ve ekip kültürüne etkisi oldukça önemlidir. Bazı toplantılarda dikkat çeken şey, söylenenler değil, söylenmeyenlerdir. Masanın etrafında herkes aynı fikirde olduğu için değil, konuşmanın bir şeyi değiştirmeyeceğine inanıldığı için sessizlik oluşabilir. Toplantı sona erdiğinde ise az önce dile getirilmeyen fikirler, bu kez koridorda, kahve molasında ya da iki çalışma arkadaşı arasında konuşulmaya başlanır.
Bu durum birçok kurumda sandığımızdan daha yaygındır. Çalışanlar çoğu zaman fikir üretmedikleri için değil, fikirlerini paylaşmanın gerçekten bir karşılık bulacağına inanmadıkları için sessiz kalmayı tercih ederler. Bir süre sonra sessizlik yalnızca bireysel bir davranış olmaktan çıkar; ekip kültürünün görünmeyen bir parçası haline gelir. İnsanlar çoğu zaman ilk reddedilişlerinde değil, tekrar tekrar duyulmadıklarında konuşmayı bırakırlar.
İşte tam da bu noktada Endüstri ve Örgüt Psikolojisinin son yıllarda en fazla üzerinde durduğu kavramlardan biri olan psikolojik güvenlik, çalışan davranışlarını anlamak için önemli bir çerçeve sunmaktadır.
Psikolojik Güvenlik Gerçekte Neyi İfade Ediyor?
Endüstri ve Örgüt Psikolojisinde bu durumun açıklanmasında en sık başvurulan kavramlardan biri psikolojik güvenliktir. Amy Edmondson (1999), psikolojik güvenliği çalışanların fikirlerini ifade ederken, soru sorarken ya da hata yaptıklarında cezalandırılmayacaklarına ilişkin hissettikleri güven olarak tanımlamaktadır. Ancak psikolojik güvenlik çoğu zaman yanlış anlaşılmaktadır. Bu kavram, herkesin aynı fikirde olduğu ya da her önerinin kabul edildiği ekipler anlamına gelmez. Asıl önemli olan, çalışanların farklı düşüncelerini dile getirirken kendilerini güvende hissetmeleridir. Çünkü psikolojik güvenlik, fikirlerin kabul edilmesini değil; güvenle ifade edilebilmesini ifade eder.
Bu güven ortamı oluştuğunda çalışanlar yalnızca daha fazla konuşmaz. Aynı zamanda daha fazla soru sorar, hata yaptığında bunu gizlemek yerine paylaşır ve süreçlerin gelişmesine katkı sağlayacak geri bildirimlerde bulunur. Araştırmalar da psikolojik güvenliğin yüksek olduğu ekiplerde öğrenme davranışlarının, iş birliğinin ve yenilikçi fikirlerin daha güçlü olduğunu göstermektedir (Edmondson, 1999).
İnsanlar Neden Konuşmayı Bırakıyor?
Birçok çalışan iş hayatına yüksek motivasyonla başlar. Yeni fikirler üretmek, süreçleri geliştirmek ve çalıştığı kuruma katkı sağlamak ister. Ancak zamanla yaşanan küçük deneyimler bu motivasyonu sessizce değiştirebilir. Toplantıda sözünün kesilmesi, önerisinin dikkate alınmaması, hata yaptığında yalnızca eleştirilmesi ya da farklı bir bakış açısı sunduğunda küçümsendiğini hissetmesi… Tek başına bakıldığında önemsiz görünen bu deneyimler, tekrar ettikçe çalışanın psikolojik risk algısını artırabilir.
Bir süre sonra çalışanın davranışı da değişmeye başlar. Artık daha az fikir paylaşır, daha az soru sorar ve yalnızca kendisinden bekleneni yapmayı tercih eder. Dışarıdan bakıldığında bu durum ilgisizlik ya da motivasyon kaybı gibi görünebilir. Oysa çoğu zaman altında yatan neden, konuşmanın bir fark yaratmayacağına ilişkin gelişen inançtır.
Psikolojide bu durumu açıklayan kavramlardan biri öğrenilmiş çaresizliktir. Martin Seligman’ın ortaya koyduğu bu kurama göre birey, gösterdiği çabaların sürekli sonuçsuz kaldığını deneyimlediğinde, gelecekte değişim yaratabilecek durumlarda bile harekete geçmekten vazgeçebilir. İş yaşamında da benzer bir süreç yaşanabilir. Çalışanlar fikir üretmeyi bırakmaz; yalnızca fikirlerini paylaşmayı bırakırlar. Belki de bu nedenle kurumlarda duyulmayan fikirlerin sayısı, söylenen fikirlerden çok daha fazladır.
Sessizlik de Öğrenilir
Bir kurumda sessizlik çoğu zaman tek bir çalışanın tercihi değildir. Zamanla öğrenilen ve normalleşen bir davranış biçimine dönüşebilir. Yeni işe başlayan çalışanlar genellikle yüksek motivasyonla gelirler. Süreçleri sorgular, eksikleri fark eder ve katkı sağlamak isterler. Ancak kısa süre içinde kurumun görünmeyen kurallarıyla tanışırlar. Bazı fikirlerin karşılık bulmadığını, bazı soruların yanıtsız kaldığını ve bazı konuların hiç konuşulmadığını fark ederler.
Bir süre sonra onlar da aynı davranışı göstermeye başlarlar. Çünkü kurumlarda yalnızca iş yapma biçimi değil, konuşma biçimi de öğrenilir. Literatürde bu durum örgütsel sessizlik (organizational silence) olarak tanımlanmaktadır. Çalışanlar fikirlerinin dikkate alınmayacağını düşündüklerinde yalnızca önerilerini değil; karşılaştıkları riskleri, olası hataları ve geliştirme fırsatlarını da paylaşmamaya başlayabilirler (Morrison & Milliken, 2000).
Sessizlik ilk bakışta uyum gibi görünebilir. Oysa çoğu zaman uyumun değil, vazgeçmiş olmanın göstergesidir. Belki de yöneticilerin en çok dikkat etmesi gereken anlar, toplantılarda herkesin aynı fikirde olduğu anlardır. Çünkü güçlü ekipler her konuda hemfikir olan ekipler değildir. Güçlü ekipler, farklı görüşlerin güvenle dile getirilebildiği ekiplerdir.
Liderler Yalnızca Ekipleri Değil, Sessizliği de Yönetir
Bir ekipte insanların konuşup konuşmaması çoğu zaman çalışanların kişilik özelliklerinden çok, liderlik davranışlarıyla ilişkilidir. Bir yönetici hata yapıldığında nasıl tepki veriyor? Yeni bir fikir paylaşıldığında gerçekten dinliyor mu? Bir çalışan soru sorduğunda bunu öğrenme isteği olarak mı görüyor, yoksa yetersizlik göstergesi olarak mı değerlendiriyor? Bu soruların her biri, ekipte psikolojik güvenliğin oluşup oluşmayacağını belirleyebilir.
Çalışanlar çoğu zaman yöneticilerinin söylediklerinden çok, verdikleri tepkileri hatırlarlar. Bir toplantıda küçümsenen tek bir fikir, ilerleyen süreçte paylaşılmayacak onlarca yeni fikrin başlangıcı olabilir. Aynı şekilde, hata yapan bir çalışanın suçlanmak yerine dinlenmesi ve çözümün bir parçası haline getirilmesi, ekipte güven duygusunu güçlendirebilir. Google tarafından yürütülen Project Aristotle araştırması da yüksek performans gösteren ekipleri birbirinden ayıran en önemli unsurun teknik yeterlilik değil, psikolojik güvenlik olduğunu ortaya koymuştur. Çalışanlar kendilerini güvende hissettiklerinde daha fazla iş birliği yapmakta, daha fazla soru sormakta ve yenilikçi fikirlerini paylaşma konusunda daha istekli davranmaktadırlar.
Bu nedenle psikolojik güvenlik yalnızca çalışanların iyi hissetmesini sağlayan bir kavram değildir. Aynı zamanda liderliğin kalitesini gösteren önemli göstergelerden biridir.
Sessizliğin Görünmeyen Bedeli
Sessizlik çoğu zaman görünmezdir. Ancak etkileri yalnızca konuşulmayan fikirlerle sınırlı kalmaz. Zamanla ekiplerin öğrenme biçimini, karar alma süreçlerini ve kurum kültürünü de değiştirmeye başlar. Bir çalışan, yürütülen bir sürecin ileride önemli bir soruna yol açabileceğini fark edebilir. Ancak daha önce benzer geri bildirimlerinin dikkate alınmadığını deneyimlediyse, bu kez sessiz kalmayı tercih edebilir. Oysa paylaşılmayan her fikir, yalnızca bireysel bir kayıp değil; kurumun gelişimi için kaçırılmış bir fırsattır.
Literatürde örgütsel sessizliğin; inovasyonun yavaşlaması, çalışan bağlılığının azalması ve ekiplerin öğrenme kapasitesinin zayıflamasıyla ilişkili olduğu belirtilmektedir (Morrison & Milliken, 2000). Çünkü çalışanlar konuşmadığında yalnızca fikirler kaybolmaz; aynı zamanda kurumun kendini geliştirme fırsatı da azalır.
Uzun vadede bu durum çalışanların kuruma olan psikolojik bağlılığını etkileyebilir. Fikirlerinin önemsenmediğini düşünen bireyler zamanla yalnızca görev tanımlarını yerine getirmeye odaklanabilir, kurumun gelişimine katkı sunma motivasyonlarını kaybedebilirler. Bu durum çalışan bağlılığının azalmasına, iş doyumunun düşmesine ve tükenmişlik riskinin artmasına zemin hazırlayabilir. Sessizlik yalnızca çalışanların sesini değil, kurumların öğrenme kapasitesini de azaltır. Bu nedenle psikolojik güvenlik, yalnızca bireysel iyi oluşun değil; sürdürülebilir performansın ve inovasyonun da temel bileşenlerinden biridir.
Çalışanların sessiz kalması her zaman söyleyecek sözlerinin olmadığı anlamına gelmez. Bazen insanlar konuşmaz; çünkü konuşmanın bir fark yaratmayacağına inanırlar. Psikolojik güvenlik tam da bu noktada önem kazanır. Çalışanların fikirlerini özgürce ifade edebildiği, hata yapmaktan korkmadığı ve geri bildirimlerinin gerçekten değerlendirildiğini hissettiği ekipler, yalnızca daha huzurlu çalışma ortamları oluşturmaz. Aynı zamanda öğrenmeye, iş birliğine ve yenilikçiliğe daha açık hale gelir.
Bu nedenle psikolojik güvenlik yalnızca İnsan Kaynakları uygulamalarının ya da çalışan memnuniyetinin bir parçası olarak görülmemelidir. Kurum kültürünü şekillendiren, liderlik anlayışını etkileyen ve ekip performansını belirleyen stratejik bir unsur olarak değerlendirilmelidir. Belki de yöneticilerin kendilerine sorması gereken en önemli soru şudur: “Çalışanlarım neden konuşmuyor?” Çünkü bazen gerçek sorun, insanların söyleyecek bir şeyinin olmaması değil; söylediklerinde gerçekten duyulacaklarına inanmamalarıdır.
Kaynakça
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
- Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697
- Google. (2016). Project Aristotle: Understanding team effectiveness. https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001
- Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
