Bir kurumda çalışanlar; ilk çalışmaya başladığınız veya önceki kurumunuzda işe ilk girdiğiniz zamanları hatırlıyor musunuz? Heyecanlıydınız, değil mi? Umutlarınız vardı. Yeni iş, yeni heyecan, yeni beklentiler, yeni umutlar. Bunları sağlayan neydi? İş görüşmesinde söylenen bir söz, bir vaat, daha iyi olanaklar? Veya çalıştığınız kurumla ilgili dışarıdaki söylentiler? Çalıştığınız kurumun isminin veya pozisyonun özgeçmişinize katkısı? Eğitim olanakları, sosyal haklar, gelişime fırsat tanınması… vs. Ya sonra? Bazılarınız veya çoğunuz umduğunu ya da umdurulduğunu bulamadı. Çalıştığımız kurumlara girerken sadece yazılı sözleşmeleri imzalamayız. Psikolojik sözleşmeler de imzalarız. Yazılı sözleşmeler ne kadar net, değil mi? Takıldığınız yerde açar; “bakın böyleydi” dersiniz, size güven verir, çünkü söz uçar yazı kalır. Psikolojik sözleşmeler ise bir o kadar belirsiz ve her iki tarafın iletişim sırasında ne algıladığına, nasıl yorumladığına göre değişir. İki kişi aynı görüşmeden çıkabilir ama çıkarımları farklı olabilir. Veya her iki tarafta aynı şekilde anlayabilir, yorumlayabilir. Ama koşullar sonradan değişebilir. Ve her iki tarafın da kafasında kendilerini ifade edemedikleri belirsizlikler ve hayal kırıklıkları oluşabilir.
Psikolojik sözleşme terimi ilk defa 1960 yılında Argyris tarafından, birbirlerinin normlarına saygılı olmak ve örtük, yazılı olmayan anlaşma olarak tanımlanmıştır. Daha sonra birçok bilim adamı tanım üzerinde çalışmış, en son Rousseau’nun belirlediği, personel ve işveren arasındaki yazılı olmayan durumlar ve şartlara dair kişilerin inançları, yorumları ve beklentileri olarak tanımlanmıştır. Bu bağlamda psikolojik sözleşme, konuşulmayan sözler, işverenin ne vereceği ve karşılığında çalışanın ne vereceğine dair yazılı sözleşmelerde olmayan konulardır (Cihangiroğlu ve Şahin, 2010). Fakat bu söz, yorum, beklenti ve görüşmelerin sonrasında koşullar değişebilmektedir. Kurumun ihtiyaçları, odak noktası, maddi koşulları ve dahası bu sözü vermiş olan yönetim çalışanları değişmiş olabilir. Şirket politikaları değişmiş olabilir. Aynı şekilde çalışanın da amaçları, yaşam koşulları değişebilir. Bunun sonucunda fiziken orada, yapması gerekeni olduğu kadar yapan ama zihin olarak orada olmayan çalışanlar olabilir.
Yazılı sözleşmelerin aksine psikolojik sözleşmeler duygularla, algılarla, beklentilerle ve yorumlarla beslenir. Tıpkı yeni bir romantik ilişkiye başlamak gibidir. Her iki tarafın, çalışanın da işverenin de birbirlerinden beklentileri vardır, heyecanlıdırlar, umutludurlar. Ama zaman geçtikçe birbirlerini tanırlar. Koşullar değişir. Belki beklenenden adil olmayan, gelişime kapalı, her an işi kaybedersem veya kurum ihtiyaçlarımı karşılayamazsa gibi güven temasında zedelenme gibi duygusal hayal kırıklıkları yaşanabilir. Emeklerin görülmemesi, geribildirim eksikliği, takdir görememe gibi koşullar da bu hayal kırıklıklarının ekmeğine yağ sürer.
Peki Bu Bozulmalar Nasıl Başlıyor?
İlk olarak mikro ihlaller ile başlıyor. Yani işe başlayıp her şey rutin ve monotona döndükten sonra söz verilen eğitimlerin verilmemiş olması, emeklerin karşılığında pekiştireçlerin olmayışı ve bunun yanında yöneticinin küçümseyici tavırlarından sadece birisiyle bile başlayabilir. Burada bir örnek olayla devam edebiliriz.
Melis, büyük bir teknoloji şirketinde 4 yıldır proje yöneticisiydi. İlk yıllarında yöneticisinden sık sık “sana güveniyorum, seni büyüteceğiz” gibi sözler duymuş, bu sözler onun işine olan bağlılığını güçlendirmişti. Ancak zamanla yöneticisi değişti. Yeni yöneticiyle birlikte önce projeleri azaldı, sonra takım içinde fikirlerine eskisi kadar değer verilmediğini hissetti. Bir gün beklediği bir terfinin, ondan daha az deneyimli bir çalışana verildiğini öğrendi. İçinde hiçbir patlama yaşamadı. Tepki göstermedi. Sadece, o gün öğle arasında LinkedIn profilini güncelledi. O tarihten 2 ay sonra istifa etti. Kimse neden gittiğini tam olarak anlamadı. Çünkü hiçbir şey açıkça bozulmamıştı. Ama çok şey sessizce dağılmıştı.
Melis’in vakasında “terfi beklentisi” doğrudan dile getirilmese de yöneticisinin önceki olumlu ifadeleriyle bir psikolojik sözleşme oluşmuştur. Bu sözleşme zamanla ihlal edilmiştir. Melis’in istifası, klasik tükenmişlik sendromundan değil, algılanan adaletsizlik ve değersizlik hissinden kaynaklanmıştır. Bu, kurumun fark edemediği bir psikolojik sözleşme ihlalidir. İletişim eksikliği, takdir yetersizliği ve belirsiz kariyer planları bu tür bozulmaların temel nedenleri arasındadır.
Çalışanlar Üzerindeki Psikolojik Etkileri
Heyecanla işe başlayan çalışan, beklenti ve umutlarının tek tek suratına kapanmasıyla birlikte heyecan ve isteğini kaybedecektir. İşe artık istemeden gitmeye başlayacaktır. Yaptığı işi sadece yapmış olmak için yapmaya başlayacaktır. Daha fazlasını yapmamın bir anlamı zaten yok diye düşünecek ve isteksizlikle işe gidip gelirken tükenmişlik sendromu yaşamaya başlayabilecektir. Böylelikle artık işe aidiyet, kurumsal bağlılık duygusunu da kaybedecektir. Yaptıklarını kurumsal bir kimlikle yapmayı bırakıp, duygusal bağlılıkla yaptığı her şeyi ve hassasiyeti kaybedecektir.
Kurumsal Sonuçlar: Yüksek Devamsızlık, Düşük Verimlilik
Bundan sadece çalışanlar mı etkilenecek? Tabii ki kurumlar da bu sessiz anlaşmazlıklardan nasiplerini alacaklar. Yetenekli çalışanların birçoğu sessiz bir şekilde pes ederek işe gönülsüz gelmelerinin sonucunda artık eskisi kadar emek harcamayacaklar. Bir şeyi yapmış olmak için yapmakla, heyecanla yapmak arasında büyük fark vardır. Kurumsal bağlılık, aidiyet duygusu, adil ve güvende hissettikleri bir yerde çalışanlar kurum için canla başla çalışıp kendi kurumlarıymış gibi sahiplenirler. Bu, kurumlar için maksimum potansiyel verimliliğin sağlanması demektir. Ama denkleme çalışanların içten içe vazgeçtikleri, gönülsüz çalışmaları girdiğinde, bu şirket için başta eleman sirkülasyonun fazla olması anlamına gelmektedir. Bu, kurumların enerjisini, yeni eleman yetiştirmeye, oryantasyon ve motivasyon çalışmalarına harcamasına yol açmaktadır. Bu bir kısır döngüye dönüşerek şirket verimliliğinin önünde engellerden birisi olacaktır.
Peki Onarımı Mümkün mü?
Bütün problemlerde olduğu gibi problem farkına varılırsa mümkün. Birçok önleyici eylem planları vardır. Bunların arasında ilk önemli olan yöneticilerin duygusal zekâlarını olabildiğince kullanmalarını sağlamaktır. Bu, etkili bir şekilde yönetici geliştirme programının uygulanmasıyla mümkündür. Çalışanlarla güven yeniden inşa edilmelidir. Kurum açık ve şeffaf bir iletişim ağı kurmalıdır. Böylelikle çalışanlar samimi bir ortam yakalayarak belirsizlikleri rahatlıkla konuşabileceklerdir. Çalışanların emeklerine yönelik motive edici somut geribildirimlerde bulunmak önemlidir. Mikro takdir ifadeleri, nezaket cümleleri de bu konuda iyileştirici çalışmalar arasında olacaktır.
Sonuç: Yazılı Olmayanlar En Çok İncitenlerdir
Kurumlar çalışanlarla sadece imzalarla değil, gönül bağı ve duygularla da kontrat yaparlar. Kurumlar bunları farkında olarak, açık iletişim, motivasyon teknikleriyle pek çok önleyici ve iyileştirici çalışmalar yapabilirler. Yeter ki en sessiz çöküşlerin, en büyük kayıpları getirdiğini farkında olun.
Verimli çalışmalar dilerim herkese.
