Yozlaşmadan şikâyet etmeyen kaldı mı? Kahvede oturan da, LinkedIn’de post atan da aynı cümleyi kuruyor: “Toplum olarak değerlerimizi kaybettik.”
Ama nedense kimse bu değer kaybının nerelere sızdığını konuşmak istemiyor.
Oysa yozlaşmanın en sessiz, en kılık değiştirmiş hali şirketlerde yaşıyor. Kravat takıyor, toplantılarda sunum yapıyor, KPI hedeflerine koşuyor.
Bugün birçok şirkette “etik” kelimesi, sanki 90’larda kalmış bir nostalji gibi anılıyor. Herkes verimlilikten, çevikliğin öneminden, kriz yönetiminden bahsediyor. Takım ruhu, dönüşüm, inovasyon… Cümleler havada uçuşuyor. Ama aynı şirketlerde çalışanların sesini kısmak, birbirini ezmek, raporları çarpıtmak, başarıyı tek bir kişinin üstüne yazmak normalleşmiş durumda. Çünkü etik “soft skill” sayılıyor; yani “işe yararsa iyi olur” kategorisinde.
Oysa etik, şirket kültürünün makyajı değil, iskeletidir. Üst yönetim bunu anlamadığında, kurum içi yozlaşma tıpkı bir virüs gibi yayılıyor. Önce küçük yalanlarla başlıyor: bir maildeki eksik bilgi, bir toplantıda atlanan detay. Sonra “idare etme kültürü” devreye giriyor. Herkes biraz eğiliyor, biraz susuyor. En sonunda da sessizce ahlaki eşiği geçiyoruz — kimse fark etmiyor çünkü herkes meşgul: “verimlilik hedefi tutturmakla.”
Birçok yönetici “etik davranış”ı performans düşmanı bir lüks olarak görüyor. Sanki dürüst olmak, şirketi yavaşlatan bir yazılım güncellemesi gibi. Oysa tam tersi: etik olmayan bir ortamda güven olmaz; güven olmayan bir yerde de gerçek üretkenlik diye bir şey yoktur. Verimlilik, korkuyla değil güvenle büyür. Kriz yönetimi, çalışanların birbirine güvenmediği bir ortamda sadece “yangın söndürme”ye dönüşür.
Altına baskı yapan, hatayı üstüne atmaktan çekinmeyen yöneticiler hâlâ “yüksek performanslı” diye övülüyor. Halbuki bu kısa vadeli bir verimlilik yanılsamasıdır. Çünkü etik zayıf olduğunda, organizasyonun sinir sistemi zedelenir. İnsanlar fikirlerini saklamaya, inisiyatif almaktan kaçınmaya başlar. Sessizlik kültürü, ahlaki çürümenin en net belirtisidir.
Bir de şu var: Şirketlerin çoğu “etik kodları” yazıyor ama o metinler kimsenin okumadığı PDF’lerde yaşıyor. Gerçek etik, kâğıtta değil, davranışta başlar. İşte o davranışlar toplantı odasında, WhatsApp grubunda, o görünmez küçük kararlarda test edilir.
Etik mesele artık İK sunumlarında “soft değer” olarak geçiştirilemez. Çünkü yozlaşma sadece büyük yolsuzluklardan ibaret değildir; küçük tavizlerin sistematik hale gelmesidir. Yani işine haksızlıkla alınan bir kişiyle başlar, bir raporun “ufak düzeltmesiyle” devam eder, sonra bir sabah fark edersin ki kurumun değerleri sadece duvarda yazılıdır.
Etik, kriz yönetimi, takım çalışması ve verimlilikten sonra değil; onların önünde olmalı. Çünkü etik bir zeminde olmayan hiçbir başarı sürdürülebilir değildir. Yozlaşmadan şikâyet etmek kolay; onu üretmeyen bir kurum kültürü kurmak ise cesaret ister. Ve belki de artık şirketlerin en büyük KPI’ı, “ne kadar etik kalabildikleri” olmalı.
Etik Erozyonun Psikolojik Bedeli
Şirketlerdeki etik erozyon, sadece kurumsal bir zafiyet değil; aynı zamanda ciddi bir psikolojik tahribattır. İnsan beyninin, sürekli değer çatışması yaşadığı bir ortamda “normal” çalışması mümkün değildir. Her gün tanık olunan adaletsizlikler, küçük yalanlar ve çifte standartlar çalışanların içsel dengesini bozar. Bu durum literatürde moral distress (ahlaki sıkışma) olarak geçer: kişinin doğru olduğunu bildiği şeyi yapamaması ya da yanlış olana sessiz kalmak zorunda hissetmesi.
Harvard Business Review’un “A Continuum of Harm” başlıklı çalışmasında da belirtildiği gibi, bu tür durumlar fiziksel, psikolojik ve sosyal zarar yaratma potansiyeli taşır. İş yerinde zorbalığa göz yummak, savunmasız müşterileri manipüle etmek, hatta sessiz kalmak bile moral injury (vicdani yaralanma) sayılabilir. Bu yaralanmanın en belirgin sonucu ahlaki yorgunluk (moral fatigue) ve tükenmişliktir. Araştırmalar, çalışanların etik ikilemler karşısında sürekli “vicdanlarını bastırmak” zorunda kaldıklarında, bu bastırmanın kortizol seviyelerini artırdığını ve odaklanmayı azalttığını gösteriyor.
Stanford Üniversitesi’nden Philip Zimbardo’nun Stanford Prison Experiment çalışması da bireylerin içinde bulundukları sistemin değerleriyle nasıl şekillendiğini çarpıcı biçimde ortaya koyar. Katılımcılar kısa sürede “rol”lerine teslim olurken, vicdan ve empati gibi kişisel değerler geri planda kalmıştır. Benzer biçimde, kurumsal yozlaşma ortamında çalışanlar da “benim görevim bu” diyerek etik dışı davranışlara uyum sağlar. Bu, bireysel kötü niyetten değil, sistemsel normalleşmeden doğar.
Organizasyon psikolojisinde buna etik körleşme (ethical blindness) denir. Çalışan yanlışın farkındadır ama artık o yanlış tehdit gibi görünmez. Kimisi “ben de sisteme uyarım” diyerek savunma geliştirir; kimisi ise içsel değerleriyle çatıştığı için duygusal olarak çekilir. Her iki durumda da psikolojik güvenlik ortadan kalkar. Edmondson’un (2019) araştırmaları, güvenin olmadığı ortamlarda çalışanların yaratıcılığının ve öğrenme isteğinin dramatik biçimde azaldığını kanıtlar.
Etik yoksunluk yalnızca güveni değil, anlam duygusunu da aşındırır. Viktor Frankl’ın “anlam yitimi” kavramı burada tam oturur: İnsan, yaptığı işin değerine inanmadığında hiçbir başarı tatmin vermez. Çalışan bedensel olarak oradadır ama zihinsel ve duygusal olarak çoktan çekilmiştir. Anlam kaybı, tükenmişliğin en sessiz ama en yıkıcı biçimidir.
Bu ortamda kaçınılmaz bir başka sonuç da öğrenilmiş çaresizliktir (learned helplessness). Martin Seligman’ın deneylerinde, tekrarlanan kontrolsüz olumsuzluklara maruz kalan canlılar sonunda mücadeleyi bırakmıştı. İş dünyasında da sesini duyuramayan, adalet bulamayan çalışan “ne yapsam değişmiyor” noktasına gelir. Tam da burada motivasyon ölür, inovasyon durur, yaratıcılık biter.
Psikolojik sermaye (hope, efficacy, resilience, optimism — yani HERO bileşenleri) etik zemin olmadan yaşayamaz. Umut, adaletin olduğu bir ortamda büyür. Öz yeterlik, güvenle desteklendiğinde gelişir. Dayanıklılık, dürüstlüğün korunduğu bir sistemde kök salar. İyimserlik ise ancak anlam duygusunun sürdüğü yerde var olabilir.
Etik zayıfladığında, sadece kurum değil, insan da çöker. Ve o çöküş raporlarda görünmez; toplantı notlarında yazmaz. Göz teması kurmaktan kaçan çalışanlarda, bir işi artık “sadece görev” olarak yapan insanlarda kendini belli eder. Etik erozyonun psikolojik bedeli, görünmez bir toplu depresyon gibidir. Kurumun içindeki herkes farkındadır ama kimse adını koymaz.
Oysa bir şirketin gerçek sağlığı, kâr marjında değil, vicdan marjındadır.
