Eğer bu senaryo size tanıdık geliyorsa iş yerindeki görünmez bir kapana yakalanmış olabilirsiniz: Karpman Drama Üçgeni. Gelin iş hayatındaki o baskı hissinin altındaki psikolojik oyunları birlikte deşifre edelim ve bu üçgeni nasıl kıracağımızı konuşalım.

Üçgenin Üç Rolü

Psikiyatrist Eric Berne’ün Transaksiyonel Analiz kuramından beslenen Stephen Karpman, insanların sosyal ilişkilerinde farkında olmadan başlattığı psikolojik oyunları bir üçgenle açıklar. Bu üçgende üç ana rol vardır: Zalim, Kurban ve Kurtarıcı. Roller ilişki dinamiklerine göre şekil değiştirebilir ve her bir rol kendimiz ve karşımızdaki kişi hakkındaki olumsuz varsayımlara dayanır.

Aslında hiçbirimiz bu üçgene ilk kez iş yaşantısında adım atmayız. Hepimiz günlük hayatın koşturmacası içinde farkında olmadan bu döngüye gireriz. Çocuklukta öğrendiğimiz kalıplar, büyüdüğümüz evin dinamikleri, kültürel değerlerimiz ve toplumsal rollerimiz bu davranışları el birliğiyle besler. Ailede, okulda, arkadaş ortamında içselleştirdiğimiz bu roller biz fark etmeden iş hayatındaki ilişkilerimize de sızar. Önemli olan bu otomatik döngüyü fark edip daha açık ve daha sağlıklı bir iletişim köprüsü kurabilmektir.

Zalim

İş yerinde zalim; baskıcı, eleştirel ve küçümseyen tavırlarla kendini belli eder. Bu durum yalnızca statü sahibi olan kişilerde değil, rolce üstün olmayan kişilerle diyaloglarda da ortaya çıkabilir. Transaksiyonel Analiz perspektifinden bakarsak bu kişiler “Eleştirel Ebeveyn” ego durumundan konuşurlar. Kendi içsel yetersizlik ve kontrol kaybetme kaygılarını, altındakilere baskı kurarak manipüle ederler. Zalim rolleri çoğu zaman bastırılmış öfkenin ve duydukları yoğun kontrol ihtiyacının dışa vurumudur.

Kurban

Kurban rolündeki kişi zalimin karşısında “Doğal Çocuk” olmaktan çıkıp “Boyun Eğen Çocuk” ego durumuna geçer. Endişelenir, şikayet eder, başkalarını suçlar, kendini çaresiz ve haksızlığa uğramış hisseder. Martin Seligman’ın tanımladığı öğrenilmiş çaresizlik duygusunu yaşar. “Ne yapsam fark etmeyecek, sistem böyle.” diyerek inisiyatif almayı bırakır ve dışsal denetim odağına sığınır.

Kurtarıcı

Kurtarıcı rolü oynayan kişiyi genellikle bir sorunu çözmek ve bir başkasını korumak için devreye girerken görürüz. Herkesin yardımına koşar, başkalarının yetiştiremediği raporları üstlenir. Ancak buradaki motivasyon kurtarıcının kendi varoluşunu ve mesleki onay ihtiyacını başkalarının çaresizliği üzerinden tatmin etmesidir. Kurbanın sorumluluğunu elinden alarak onun yetkinleşmesini engeller. Kişi kendi değerini, bir başkasına sağladığı fayda ile tanımlar.

Roller Nasıl Değişiyor?: Kısır Döngü ve İkincil Kazançlar

İnsanlar tek bir konuşma içinde bile bu roller arasında geçiş yapabilirler. Örneğin bir proje tesliminde hata yapılır. Yönetici, zor durumda kalan bir ekip üyesine destek olmak için devreye girerek diyaloğa kurtarıcı rolünde başlayabilir. Ancak bu destek takdir edilmezse veya başarısız olursa zalim rolüne geçebilir; niyetleri yanlış anlaşıldığında ise kendini kurban gibi hissedebilir.

Bu döngünün devam etmesini sağlayan şey ikincil kazançlardır. Her bir rol bu oyundan karanlık bir tatmin sağlar. Zalim gücünü hisseder, kurban başarısızlığın sorumluluğundan kaçar, kurtarıcı ise vazgeçilmez olmanın hazzını yaşar. Dahası bu durum kişinin risk alabileceği, dürüst olabileceği ve korkmadan hata yapabileceği hissini, yani psikolojik güvenliğini de zedeleyebilir. Eğer Karpman Drama Üçgeni’nin içinde sıkışıp kalırsanız, çatışma daha da kötüleşir.

Baskıdan İlham Yolculuğuna: Üçgeni Dağıtmak

Eğer bir profesyonel olarak bu labirentten çıkmak ve işinizde baskı yerine ilhamı var etmek istiyorsanız, öncelikle içinde bulunduğunuz durumlardaki üçgen rollerini görebilmeli ve tespit edebilmelisiniz. Kendiniz dahil olmak üzere üçgenin rollerinden biri olabileceğini düşündüren belirleyici ifadeleri fark edin. Unutmayın ki üçgenin rolleri yalnızca çatışmanın bulunduğu yerlerde görünmez. Günlük yaşamınızdaki ilişkilerinizde de bu rollerden birini (ya da zaman zaman dönüşümlü olarak birkaçını) benimsiyor olabilirsiniz.

Çalışma hayatınızdaki krizleri birer kriz olmaktan çıkarmak ve Karpman Drama Üçgeni’ni bir gelişim haritası olarak kullanmak da mümkündür. Statünüz ne olursa olsun takındığınız yapıcı tavırla iş arkadaşlarınızın da daha sağlıklı iletişim kurmasını tetikleyebilirsiniz. Kendinizi kurban rolünde bulduğunuzda “Bunu hak edecek ne yaptım?” demek yerine “Şu an neyi değiştirebilirim?” sorusuna odaklanmak; zalim rolünde bulduğunuzda karşınızdakini yargılamayı bırakıp baskıyı gelişim alanı yaratan bir meydan okumaya dönüştürmek; kurtarıcı rolünde bulduğunuzda ise karşınızdakinin gerçekten yardım isteyip istemediğini anlayarak kişinin kendi çözümünü bulmasını sağlamak, üçgenden sıyrılmanın ve çatışmasız sağlıklı iletişim sınırları çizmenin oldukça etkileyici bir yoludur.

Sahneyi her zaman değiştiremeyebilirsiniz ama hangi rolü oynayacağınız tamamen sizin elindedir.

Gelin bu kavramın bilişsel mimarisine ve sosyal yansımalarına daha yakından bakalım.

Modern İş Dünyasının Görünmez Gücü: Öz Düzenleme

Güne harika başladınız ancak öğle saatlerinde gelen sert bir dilin hakim olduğu bir e-posta tüm dengenizi bozdu. Bu noktada verdiğiniz tepki, profesyonel imajınızı ve zihinsel esenliğinizi nasıl etkiliyor? İşte öz düzenleme, tam da bu karar anlarında devreye giren bir süper güçtür.

Bilişsel Boyut: Zihin Kontrolünü Ele Almak

Öz düzenlemenin bilişsel boyutu, bilgiyi nasıl işlediğimiz ve stres anında beynimizin nasıl tepki verdiğiyle ilgilidir. Beynimiz tehdit algıladığında, ki bu bazen sadece olumsuz bir geri bildirimdir, mantıklı düşünme merkezimiz olan prefrontal korteks devre dışı kalabilir. Öz düzenleme, bu duygusal patlamayı fark edip mantığı tekrar devreye sokma sürecidir.

İşler planlandığı gibi gitmediğinde “neden ben?” demek yerine “şimdi ne yapabilirim?” sorusuna odaklanabilmek, bilişsel esnekliğin bir göstergesidir. Bu algı, sabit fikirli olmaktan çıkıp çözüm odaklı bir zihin yapısına geçişi sağlar. Öz farkındalığımızı artırarak kendi tetikleyicilerimizi bilmek, bilişsel kontrolün ilk adımıdır. Örneğin, profesyonel bir krizin ortasındayken kendinize şu soruyu sorun: “Şu an aç mıyım, öfkeli miyim, yalnız mı hissediyorum yoksa sadece yorgun muyum?” Eğer bu dörtlüden biri baskınsa, o an vereceğiniz karar veya tepki muhtemelen en iyi versiyonunuzu yansıtmayacaktır. Önce ihtiyacı giderin, sonra aksiyon alın.

Sosyal Boyut: İlişkilerde Denge ve Empati

Günlük yaşantımızda ve iş yerinde tek başımıza değiliz. İş rutininde bazen bir ekibin içerisinde, bazen kahve molasındaki küçük sohbetlerde sosyal bir çevrenin içinde var oluyoruz. Öz düzenleme becerimiz, sosyal çevremizle kurduğumuz bağın kalitesini doğrudan etkiliyor.

Çatışma Yönetimi: Tartışma anlarında savunmaya geçmek yerine, karşı tarafı anlamaya yönelik bir alan bırakmak, tartışmayı körüklemeden yapıcı bir alana taşıyacaktır. Tepki vermek yerine yanıt vermeyi seçmek, ilişkilerdeki duygusal gücü artırır.

Duygusal Bulaşma: Sürekli şikayet eden bir çalışma arkadaşınızın yarattığı negatif iklimde kendi dengenizi koruyabilmek, pasif bir direnç değil, aktif bir sosyal regülasyon becerisidir. Bu süreçte sadece dışarıdan gelen negatifliği filtrelemekle kalmaz, kendi stresimizin de ekibe bulaşmasını engelleyerek profesyonel sınırlarımızı koruruz.

Güven İnşası: Duygusal farkındalığı yüksek ve tutarlı bir lider, ekibi için bir güvenli liman görevi görür. Bu durum, liderin hiç sarsılmadığı anlamına gelmez. Aksine, fırtınalı anlarda kendi duygularını yönetebilme becerisi, çevresindekilerin de sakin kalmasına ve ortak hedefe tutunmasına olanak sağlar.

Burada kritik bir ayrımın altını çizmek gerekir; duygularımız kısıtlanmak veya yok sayılmak için değildir. Duygular, anlamlandırılmak içindir. Herkesin zorlayıcı zamanları olması ve bunlarla baş ederken çeşitli duygularla baş başa kalması normaldir. Duyguların her biri yaşanmaya değerdir. Duyguları görmezden gelmek ve halının altına süpürmek, sonrasında kendini bir duygusal patlamayla gösterebileceği gibi fiziksel rahatsızlıklarla da ortaya çıkarak psikosomatik etkiler yaratabilir. Bilinçdışında bastırılmış duygu ve düşüncelerin zihinde yarattığı yükü hafifletebilmek için bedensel bir dışavurum gerçekleştirilir. Zihin, yükü bedene atarak kendini rahatlatmak ister. Etkili olan, kriz anında hiç sarsılmamak değil, sarsıldığını fark edip o duyguya alan açarak onu sağlıklı bir şekilde yönetebilmektir.

Sonuç

Öz düzenleme, doğuştan gelen bir yetenekten ziyade üzerinde çalışıldıkça güçlenen bir kastır. İçsel dünyanızı yönetmeyi öğrendiğinizde, dış dünyadaki (ofisteki, sahadaki veya ekrandaki) krizlerin üzerinizdeki etkisi azalır.

Unutmayın, olayları her zaman kontrol edemezsiniz ama algınızı değiştirerek olaylara verdiğiniz yanıtı şekillendirebilirsiniz.

Doğuştan sahip olduğumuz, olumlu çevre şartlarının oluşması halinde gelişen ve olumsuz şartlar altında zamanla körelen bir beceri olan yaratıcılık; sosyal bilimler, güzel sanatlar, eğitim, mimarlık gibi disiplinlerin üzerine teoriler ürettiği; ortak bir tanımda ele alınması zor olan çok boyutlu bir olgudur. Psikoloji perspektifinde yaratıcılık, pek çok farklı kuram ve kuramcı tarafından yorumlanmıştır:

Psikoanalitik kurama göre insan davranışı, yalnızca bilinçli süreçlerle açıklanamaz. Bundan hareketle yaratıcılığın bilinç ve bilinçdışı çatışmaların sonucunda oluşup bastırılmış dürtüler ve savunma mekanizmalarıyla şekillenip aniden ortaya çıkan bir esin süreci olduğunu savunur. Jung’a göre yaratımın temeli kolektif bilinçtir. Adler yaratıcılığın, aşağılık duygusunun bastırılması amacıyla geliştirilen bir savunma mekanizması olarak ortaya çıktığını savunur. Hümanist ekol savunucularından Maslow ise yaratıcılığın kendi hiyerarşisinde en üst basamağa erişmiş “kendini gerçekleştiren kişi”de çabalamaksızın ortaya çıkacağını savunmuştur. Gestalt’a göre yaratıcılık belirli bir durumu yeni bir bütün içerisinde yeniden keşfetmek, bilişsel kurama göre ise yaratıcılık bilişsel öğrenme, sosyal çevre ve geçmiş deneyimlerle birlikte ortaya konulan bir sonuçtur.

İlk kez Alex Osborn tarafından öne sürülen beyin fırtınası terimiyle birlikte Osborn, yaratıcılığı engelleyen en büyük faktörün düşünceleri ön değerlendirmeden geçirmek olduğunu ifade etmiştir. İş yerinde gerçekleştirilen toplantılar ya da arkadaş oturmalarında birkaç kişinin bir araya gelmesiyle yapılan beyin fırtınalarında kimileri etkin bir fikir sunma kaygısıyla kendilerini kısıtlasalar da en iyi fikirler, üzerine çok fazla içsel konuşma yapılmadan, sansürsüz şekilde kelimelere dökülen serbest çağrışımların geliştirilmesi ile ortaya çıkar. Çünkü yaratıcılık yeri geldiğinde saçma cümleler sıralamak, bazen ise gülünç sorular sormaktır. Tüm bunların birleşimiyle yaratım gücü pekişir ve kişi, soruların peşinde koşarak alternatif düşünceler üretmeye başlar.

Bakış Açınızı Renklendirin: 6 Şapkalı Düşünme

Beyin fırtınası, tek bir çözümü olmayan konuların çözüme ulaşmasında farklı görüşlerin, ortaya çözüm önerileri silsilesi sunmasını sağlayan bir yöntemdir. Herkesin görüş paylaştığı bu ortamda kişiler alışmış oldukları düşünce tarzından uzaklaşarak farklı perspektifler kazanır ve en işlevsel fikirler ekipçe belirlenmiş olur.

Edward de Bono tarafından geliştirilen Altı Şapkalı Düşünme Tekniği, düşüncelerimizi bir orkestra şefi gibi yönetmemizi sağlar. Günlük yaşam olaylarında ya da çalışma hayatında kullanılebilecek bu teknikte her renk farklı bir ideolojiyi simgeler ve farklı bakış açılarını temsil eder. Düşünce farklılıklarını gözler önüne seren şapka renkleri, sorunun çözümüne katkı sağlayacak paylaşımlarda bulunur. Uygulama esnasında kişi ya da kişiler yöntemin içerisindeki yalnızca tek bir rengin ideolojisine bürünerek bir sorunun çözümüne alternatif sunacağından hem olayın tüm yönleri dikkate alınarak karar vermeye destek sağlanır hem de fikirler kişisel duygulardan bağımsız olarak tamamen özgün şekilde üretilir. Böylece yaratıcı düşünce becerileri desteklenmiş ve gelişmiş olur.

Teknikte yer alan renkler ve ideolojiler şunlardır:

1- Beyaz Şapka Beyaz şapka, kullanılabilir bilgilerle ilgilenir. Nesnel ve objektiftir. Sezgi ve kişisel yoruma yer bırakmadan kanıtları savunur.

2- Kırmızı Şapka Kırmızı şapka duyguları görünür hale getirir, fikrin hissettirdiklerini şeffaf olarak paylaşır. Bunları yaparken herhangi bir gerekçeye ihtiyaç duymaz. Sezgiler her zaman faydalı olmayabilir ancak duygular ve duygu paylaşımları genel çerçevenin tamamlanmasına fayda sağlar.

3- Siyah Şapka Siyah şapka diğer renklere göre daha karamsardır. Süreçte alınan kararların tüm olumsuz noktalarına odaklanır. Ortaya atılan fikirlerin eksik ve geliştirilebilir taraflarını görerek riskleri yüzümüze çarpar. Amacı olumsuz koşulları belirleyip tartışma yaratmak değil, bu koşullara hazırlıksız yakalanmamızı önleyerek sonuca katkı sağlamaktır.

4- Sarı Şapka Sarı şapka renklerin iyimseridir. Fikirlerin olumlu yönlerini vurgular, fırsatların gücüne odaklanır ve hangi koşulların yarar sağlayacağına dikkat çeker. Hayata geçirmeye değer şeyleri gözler önüne serer.

5- Yeşil Şapka Yaratıcılığı simgeler. Özgündür, üretkendir ve yeni fikirler bulma noktasında kendini besleyecek unsurların peşinde koşar. Yeşil şapkayla birlikte fikirler geliştirilir ve değiştirilir. Siyah şapkanın sunduğu bir olumsuzluğa karşı öneri geliştirebilir, kırmızı şapkanın yansıttığı duyguları baz alarak önerisini şekillendirebilir.

6- Mavi Şapka Mavi şapka orkestra şefi rolünü üstlenir. Şapkaların, önerilerin, fikirlerin kontrolü ondadır. Önerilen fikirlerin koordinasyonunu sağlar, düzenler, karşılaştırır ve sonuca bağlanması noktasında önderlik eder.

Konuşanlar İdeolojiler Değil, Renkler!

Karşılıklı fikir alışverişinde bulunurken bir kişinin olaya çokça yanlı baktığını ve durumları bir at gözlüğünden yorumlayışına şahitlik ettiğiniz olmuştur (ki bunu yapan zaman zaman bizzat kendimiz oluruz.). Hatta belki de bazen sizin baktığınız yerden bariz ortada olan şeyleri karşı tarafın şevkle savunduğunu gördüğünüzde hayrete düşmüşsünüzdür. Edward de Bono, çalışmasında şapkaları işlevleri ile değil, renkleri ile kullanmanın önemli bir gerekçesi olduğunu savunur. Şapkaların sahiplerinin iletişimde karşı tarafa “Bu kadar kötümser konuşma artık.” demek yerine “Siyah şapkanı biraz kenara atmanın vakti geldi.” demesi daha kolaydır. Böylelikle sohbet, hedef göstermekten uzaklaşarak duyguların ön plana çıkmasının önüne geçen, kuralları net çizilmiş bir oyun niteliği taşır.

Bu teknik, bir grup içinde ideolojilerin bölüşülmesi ile hayata geçebileceği gibi ikili diyaloglarda da güçlü bir anahtar rolü üstlenir. Diyelim ki haftalardır hazırlandığınız bir çalışmanın sunumunu yapıyorsunuz. Teknikteki gibi tüm ihtimalleri ele alıyor olmak, ortaya konan işin ciddiyetini gösterecek, karşılaşılacak riskleri en aza indirecektir. Burada asıl fark yaratacak olan ise yöneticinin tavrıdır. Sunumunuz esnasında “Bu kadar Pollyannacılık yeter, biraz da gerçek risklerden bahset.” diyen bir yöneticiden ziyade “Siyah şapka perspektifi bize neleri gözden kaçırdığımızı söyler?” sorusunu soran bir yönetici, ekip içerisindeki psikolojik güvenlik ortamını güçlendirecek ve paylaşımların işlevselliğini artıracaktır.

Sonuç

Sonuç olarak perspektifleri bu şekilde bilinçli yönetebilmek profesyonel ve ikili ilişkilerde iletişimin niteliğini kökten değiştirme gücüne sahiptir. Bu sayede çatışmalar yerini çözümlere, eleştirilerse ortak bir yaratım süreci bırakır.

KAYNAKÇA

Bono, E. D. (2021). Six thinking hats. Onur, D. (2018). Psikoloji Kuramları ve Yaratıcılık İlişkisi. Kırıkkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8(1), 145-156.

Son yıllarda adını sıkça duyduğumuz bir terim var: Vision Board. Türkçeye hayal panosu olarak çevrilen bu terim, kişilerin yeni yıl öncesinde o yıla dair belirlediği tüm hedef ve hayallerin; somut, ulaşılabilir ve açık şekilde görsellerini derlemesidir. Bu derleme sonucu ortaya konan görsel ürün, kişilerin o yılki hedef rotasını gözler önüne serer ve hedeflerine daha fazla bağlanmalarına yardımcı olur. Aynı zamanda kişileri kendileri ile ilgili düşünmeye teşvik ederek öz farkındalıklarını artırır, kendileri için nelerin önemli olduğunu gözler önüne serer ve hedefleri için adım atmayı kolaylaştırır. Özellikle yeni yılı karşılamadan önce gerçekleştirilen bu yaratım, umut dolu bir başlangıcı da simgeler. Bu adımlar size bir yerlerden tanıdık geliyor mu? Baharın gelişinin ateşlerden atlayarak kutlandığını duymuşsunuzdur. Peki aynı baharın gelişinde dileklerin bir kağıda yazılıp çizilerek gül ağacının dibine gömülmesi? Elde etmeyi istediğiniz maddiyat veya maneviyat yüklü dileklerin sözcüklere ve çizgilere dökülerek kağıtta can bulması… Aslında farklı kültürel gelenekler gibi görünen bu iki farklı durum, birbirleriyle ortak bir bağa sahiptir. Gelin, temellerini birlikte inceleyelim.

İmgeleme ve Zihin

Görselleştirmeler hedefleri somut verilere dökmemize ve belirsizlikten arındırmamıza yardımcı olur. Hayallere ulaşma noktasındaki aksiyon planlarımızı belirlememize, karşılaşacağımız zorluklara önceden hazır olmamıza destek olur. Karşılaştıklarımız her ne kadar zorlu koşullar olursa olsun bu durumu zihinde canlandırarak çalışmış olmak, duruma hazırlıksız yakalanmamıza engel olur. Tüm bunlar ele alındığında görselleştirmeler bir mentör görevi görür demek de mümkün. Literatürde imgeleme olarak yerini alan bu durum, “Fiziksel olarak pratik yapmadan, yalnızca planlı ve yoğun bir şekilde hayal ederek (zihinde canlandırarak) yeni bir hareketin öğrenilmesi veya zaten bilinen bir hareketin mükemmelleştirilmesi sürecidir.” (İkizler ve Karagözoğlu, 1997). Örneğin zihinsel antrenmanın gücünü sporcularda gözlemleyebilmek mümkündür. Bu antrenman türü; sporcuların zihinsel süreçlerini, odaklanma becerilerini, motivasyonlarını ve stresle başa çıkma stratejilerini geliştirmek için kullanılan bir yöntemdir. Performans öncesinde kendisini sahanın içerisinde gole koşarken ve nihayetinde sayı alırken hayal eden futbolcu bu durumun gerçekleşeceği andaki heyecanını minimize etmeye yardımcı olurken kendisini dışarıdan bir gözle imajine eden bir futbolcu ise tüm açılardan kendisini en iyi şekilde izleyip hatalarını tespit ederek hakimiyetini artırır. Tıpkı burada görüldüğü gibi imgeleme yöntemlerini ne kadar sık kullanırsak kendimizi o kadar geliştirebileceğimiz gibi, görsellere döktüğümüz hedeflerimizin göz önünde olması da maruz kalma sıklığını artıracağından hedeflerimiz üzerine daha çok düşünme fırsatı yaratır ve harekete geçmeye daha istekli oluruz.

Algıyı Seçmek

Zihnimiz her saniye oldukça güçlü bir veri bombardımanına tutulur ancak bu kaosun içinde kaybolmamamızın bir sebebi vardır. Beynimiz bu uyaranların pek çoğunu elimine ederek yalnızca bazılarını fark etmenizi sağlar. Bu mekanizma, zihnimizin kapısında bir güvenlik görevlisi gibi duran Retiküler Aktive Edici Sistem’dir (RAS). Hangi uyaranın bilincimize sızacağına, hangisinin kapı dışarı edileceğine karar verir.

Örneğin kırmızı renkte bir arabaya merak saldığınızda, şans bu ya (!), trafikte binlercesi arasından kırmızı arabaları sıkça görmeye başlar ve sayılarının ne kadar fazlalaştığını düşünürsünüz. İşte bu algıda seçicilik durumu, gardiyana verdiğiniz VIP giriş listesinin bir sonucudur. RAS o hedefe dair sinyallerin eşik değerini düşürür. Böylece daha önce fark edilmeyen veriler, bir anda bilincin merkezine yerleşir. Hayal panosu ve Hıdırellez gecesi hazırlanan dilek kağıtlarında yer verdiğiniz hayal ve hedefleriniz de “VIP giriş” radarınıza girdiğinden, bunları gerçekleştirebilmek için önünüze çıkan fırsatları daha kolay görebilir ve adımlarınızı daha kolay atabilirsiniz. Bu fırsatları kendinize görünür hale getirmeniz, beyninizin “Hadi bu görseli canlandırabilmek için fırsatları yakala!” deme şeklidir.

Fresh Start Effect

İnsan zihni, zamanı başlangıçlar şeklinde ayırdığında değişime daha motive olur. Özellikle, zamanın geçişini belirleyen ve her yıl boyunca yeni döngülerin başında çok sayıda “yeni başlangıç” fırsatı yaratan özel günler ve takvim etkinliklerinin olduğu algısı Fresh Start Effect olarak adlandırılır. Diyet başlangıçları için pazartesiyi beklemek, spor salonuna gitmeye ayın başında başlamak, uzun zamandır istediğimiz bir şeyi gerçekleştirmek için önümüzdeki bayramın geçmesini beklemek gibi örnekler aslında değişime kucak açmak arayışımızın dışavurumudur. Yani bir yandan hayal panosu ile koca bir yılı geride bırakıp yeni başlangıçlara kucak açıyorken diğer yandan ise Hıdırellez ile baharın gelişinin coşkusunu yaratırız.

Pozitif Psikoloji

Pozitif psikoloji, hayatı yaşanmaya değer kılan noktalara odaklanır ve der ki; kişilerin olumlu duyguları somutlaştırmaları, hedeflere ulaşma noktasındaki motivasyonlarını önemli derecede artırır. Hedeflerini gözler önüne seren kişiler daha olumlu duygular hissettiğinden algıda seçicilikleri de bu yönde yanlarında olur. Böylece yolculuklarında kendilerine eşlik edebilecek ve lehlerine olacak koşulları daha iyi fark etme, değerlendirme ve uygulamaya koyma konusunda güçlü bir zihin yapılanmaları olur.

Sonuç

Sonuç olarak; ister Hıdırellez’de dilek kağıdı ister bir hayal panosu olsun, hayalleri görselleştirmek sadece bir temenni değil, bilişsel bir stratejidir. Zihnimizde netleşen her görüntü, hayallerimiz için somut bir plana dönüşür.

KAYNAKÇA

• İridil, S. (2024). Basketbolcularda zihinsel dayanıklılık ve sporda imgeleme becerileri arasındaki ilişkinin incelenmesi. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Batman Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, Batman.

• Dai, H., Milkman, K. L., & Riis, J. (2014). The fresh start effect: Temporal landmarks motivate aspirational behavior. Management Science, 60(10), 2563-2582.

İş yaşantılarında kendimizden daha yetkin biriyle çalışma gösterirken zaman zaman kendimizi inisiyatif alırken bulabileceğimiz gibi zaman zaman da “konfor alanımız” içerisinde en iyisini yapmaya çalışırken bulabiliriz. Bu durum pek tabii işin niteliği ile doğru orantılı olabileceği gibi görevi delege eden kişinin üzerinizde bıraktığı psikolojik güvenlik etkisi ile de öne çıkabilir. Kimi ekipler vardır beyin fırtınasından beslenir, kimi ekipler vardır ki yalnızca verilen işe odaklanır. Günün sonunda her iki ekibin de beklentileri karşıladığı görülebilirken, bir ekibin içerisindeki ekip üyeleri kendisini daha anlaşılır ve etkin hisseder. Burada şunu sorgulamak gerekir: Kişilere nasıl bir alan tanınmakta?

Psikolojik Güvenlik Nedir?

Psikolojik güvenlik; bireylerin düşüncelerini yargılanma endişesi olmaksızın özgür biçimde ifade ettiği, kendilerini kısıtlamadan risk alabildikleri ortamları ifade eder. Psikolojik güvenlik anlayışının hâkim olduğu çalışma ortamlarında performans, motivasyon, çalışan bağlılığı ve yenilikçi yaklaşımlarda artış görülür.

Psikolojik güvenlik ortamı yalnızca ekibin başında bulunan, yetki ve inisiyatif alanı daha geniş olan kişi tarafından yaratılamaz. Ekibin her bir üyesi, bu ortamı yaratmada özgün bir rol oynar.

Yönetim ve Liderlik Farkı

Yönetim; işin ortaya konulabilmesi için süreçlerin, araçların ve kontrollerin sağlandığı bir yapı iken, liderlik ise bu her bir adımı kapsayan ancak bunların yanı sıra farklı görüşlere açık kapı bırakabilmeyi, destekleyici tutum sergileyebilmeyi, stratejik kararlar alabilmeyi ve bunları yaparken de ekip üyelerine zarar vermemeyi gerektirir.

Bir lider, paylaşılan yeni fikirleri hedefleri doğrultusunda doğru–yanlış ayrımı yapmaksızın gelişim adımları olarak yorumlayacaktır. Çünkü şüphesiz ki başarılı bir sonuca varabilmek, orada yapılan yanlışlardan da dersler çıkarabilmektir.

Yöneticinin ise varılması istenen konu özelinde belirlediği hedefler bulunur. Delegasyon aşamasında ekip üyelerine hedefler dağıtılır ve kişilerin hedefe varacak çalışmalar gerçekleştirebilmesi beklenir. Beklenen somut ve açıktır; riski ortadan kaldırır. Tanımların açık olması netliği ve öngörülebilirliği artırır.

Farklı Çalışma Stilleri ve Psikolojik Güvenlik

Çalışma ortamında, ekibimizde olsun ya da olmasın, farklı motivasyon ve çalışma stiline sahip pek çok insanla karşılaşırız.

Bazıları görev insanıdır. Verilen görev layıkıyla tamamlanır ancak alınan çıktıda neden ve nasıl soruları sorulmaz. İş tanımına sıkı sıkıya bağlıdır ve işlemin tamamlanması odak noktadadır. Sorumluluk alanının dışında yer alan çalışmalarda faaliyet göstermez; belirsizlikten ve hatadan kaçınarak elindeki işin mükemmelliği için sıkı bir çalışmaya girer.

Bazıları ise proaktif bir çalışma göstererek yapılan işin geliştirilebilir yönüne de odaklanır. Alınan çıktının nedenini, geliştirmeye açık ve riskli yönlerini analiz eder. Yalnızca çözüme odaklanmaz; doğabilecek sorunların da önüne geçebilmek adına iyileştirme yolunun adımlarını atar. Öncelik verimliliktir ve verimin artması için gösterilebilecek her türlü çaba, bu kişiler için olmazsa olmazdır.

Şirketin içerisinde görev insanlarının olması sistemin düzenini sağlarken, proaktif çalışanların olması ise gelişim yolunda her daim ilerleyişe olanak tanır. Bu iki yapının dengeli birleşimi ise şirketi istikrarlı ve yenilikçi kılabilecek önemli noktalardandır.

Ekip Dinamikleri Üzerinden Bir Değerlendirme

Çalışma ortamında görülen bu farklılıklar, ekiplerin yapısının ve bahsini geçirdiğimiz yönetsel algının da şekillenmesine yardımcı olur. Değindiğimiz noktaları ele alarak birbirinden farklı üyelerden oluşan iki ekip düşünelim.

Ekip 1

Fikirlerini dile getirmekten çekinmeden kendine gelişim alanı yaratabileceği paylaşımlarda bulunan, eleştirmekten ve eleştirilmekten korkmayan, beyin fırtınasının bir kasırgaya dönüşmesini isteyen ekip üyelerinden oluşmaktadır.

Ekip dinamiği göz önünde bulundurulduğunda, bir liderle çalışan ekip yaratıcı yönünü perçinleme ve fikir paylaşımında bulunma aşamasında kendilerine kilit vurmayarak gelişim kapılarını daha geniş aralayacaktır. Psikolojik güvenlik algıları daha güçlü olacağından aldıkları destekle birlikte hem ekiple daha çok paylaşımda bulunarak bağlarını güçlendirecek hem de çalışma için gerekli olan kıvılcımlara daha kolay ulaşacaklardır.

Ekip 2

İş odaklı ve sorumluluk bilinci oldukça yüksek ekip üyelerinden oluşmaktadır. Bu ekip üyeleri, riskten uzak sağlam adımlarla ilerleyişi garanti ederek ekip içinde bir belirsizlik ortamı yaratmaktan uzak dururlar.

Yüksek görev bilincine sahip olduklarından, ekip içindeki çalışmaların bir yönetici tarafından yönlendirilmesi ve görev tanımları çerçevesinin net bir şekilde çizilmesi, kişilerin kendilerini daha güvende hissetmelerini sağlar. Bu tür bir yöneticilik yaklaşımının benimsenmesi, ekibin psikolojik güvenlik anlayışını ve iş yapma motivasyonunu anlamlı ölçüde artıracaktır.

Sonuç

Sonuç olarak iş yerinde hem lider hem de yöneticiyle çalışmanın, çalışanların farklı kişilik özellikleri dikkate alındığında, farklı avantaj ve dezavantajları vardır. Liderle çalışılan ortamlarda yaratıcılığı yüksek olan çalışanlar kendilerini daha rahat ifade ederken gelişim alanlarını daha sağlıklı yönetebilme imkânı elde ederler. Ancak bu anlayışın süregelmesi kimi ekip üyeleri için belirsizlik ortamına sebebiyet verebilir.

Yöneticiyle çalışılan ortamlarda ise sonuç odaklı bir yaklaşım ön plandadır ve bu da hedefe yönelmeyi tercih eden çalışanlar için daha uygun bir psikolojik güven alanı yaratır. Yine ekibin içerisindeki farklı üyeler için bu durum güvenli ama durağan bir ortam yaratabilir.

Ve görülen odur ki kurumlarda sürdürülebilir bir iş kültürü ve farklı kişilik tiplerinin çalışma ortamlarındaki psikolojik güvenlik anlayışları için hem liderliğe hem yöneticilik yaklaşımına ihtiyaç vardır.

Sizce kendi ekibinizde psikolojik güvenliği daha çok hangi anlayış destekliyor: liderlik mi, yöneticilik mi?

Belirsizlik ve Belirsizlik Toleransı Nedir?

Belirsizlik, olayların nasıl gerçekleşeceğinin öngörülemediği durumları ifade eder. Hayatta karşılaştığımız her şey planlı olmadığı gibi, belirsizlikler de insan için kaçınılmaz bir durumdur. İçinde bulunduğumuz her koşulun gerçekleşme ihtimali ve yaşantısının yan etkileri, önümüze bir ilaç prospektüsü gibi madde madde sunulmaz. Öngörülemeyen bu koşullar; dikkati azaltıp çalışma belleği kaynaklarını aşırı kullandığından bazı kişilerde çokça kaygı, stres ve huzursuzluk yaratabilmektedir.

Belirsizlik bir algıdır. Dolayısıyla belirsizliğin yarattığı rahatsızlıktan kurtulabilmek için de bilişsel algımızı değiştirmemiz gerekir. Şimdiye kadar “tehlikeli” saydığımız bu algıyı yıkmak ve öngörülemezi lehimize çevirmek, belirsizlikten duyduğumuz rahatsızlığı ortadan kaldırmamıza destek olabilecektir.

Çalıştığınız iş yerinde yeni bir pozisyonun açılacağının bilgisini alan aynı departman ve pozisyondaki 2 kişiyi düşünün. Pozisyonun görev tanımları, çalışma sistemi ve şirket içinden bir geçiş mi yoksa dışarıdan bir alımla mı kapanacağına dair bir bilgi yok. Haberi alan ekip arkadaşlarınızdan biri, açılacak yeni pozisyonun kendi yerini sarsacağı endişesine kapılırken bir diğeri ise bunun kendisi için güzel bir gelişim alanı yaratacağı düşüncesiyle kendisini olumlu bir heyecanın içinde bulabilir.

İşte burada bu iki kişinin aynı duruma karşı verdiği farklı tepkiler bize, belirsizlik durumunu algılayış biçimlerinin ve dolayısıyla buna toleranslarının farklı olduğunu gösterir. Hatırlayacağınız gibi belirsizlik bir algıydı.

Belirsizlik toleransı ise, bireyin algılanan belirsizliğe daha fazla veya daha az yoğunlukta tepki verme yönündeki sistematik ve istikrarlı eğilimidir [1]. Bu eğilim, örnekte olduğu gibi bazı kişilerde yoğun kaygıya neden olurken bazıları için heyecan vericidir.

Etkinin Gücü: Belirsizlik Herkeste Aynı Hissettirmez

Peki belirsizliğe karşı toleransı düşük kişiler, her belirsiz koşula aynı şekilde mi tepki verir?
Şimdilerde çokça tercih edilen dedektiflik oyunlarını düşünelim. Tüm suçlu ifadelerini incelediğiniz ama elinizde pek de kesin kanıt bulunmayan ve buna karşılık sonucunda sizden suçluyu bulmanız istenen oyunlar.

Sonucuna ulaşmak istediğiniz bir belirsizliğin içinde başrolsünüz ancak hangi suçluda karar kılarsanız kılın, durumun etki alanına girmeyeceksiniz. Yani suçlunun seçimi, yaşantınızda önemli bir yer kaplamayacak. Bunun gibi gizem içeren ve kişileri meraka sürükleyen belirsizliklerin kişilerde kaygıya sebebiyet vermeyecektir. Çünkü bu belirsizlik, bizim için bir tehdit unsuru yaratmayacaktır.

Zeigarnik Etkisi ve Belirsizlik

Bilgi eksikliği merak yaratır. Tıpkı Zeigarnik etkisinde olduğu gibi. Literatürde Zeigarnik etkisi; yarım kalmış, tamamiyle sonuçlanmamış işlerin nihayete erdirilene kadar daha kolay hatırlanmasına verilen isimdir.

Bu akıl kurcalayan tamamlanmamışlık zihninizde süzülmeyi sonlandırdığında, düşüncenin kendisinden uzaklaşmak kolaylaşır. Örneğin çok zamanınızı alacağını bildiğiniz bir rapor, işin içinden nasıl çıkacağınızı kestiremediğiniz için kenarda uzunca bir süre tamamlanmayı bekler ve gün gelip de raporu bitirene kadar aklınıza her gelişinde karnınızda kramplar hissetmenize neden olur.

Günlük Yaşamda Belirsizlik: Pandemi Örneği

Biraz da belirsizliğin yakın geçmiş örneğine bakalım; pek çoğumuz kelime anlamına bile tam manasıyla aşina değilken pandemi sürecinin içerisinde bulduk kendimizi. Kelimenin anlamını bilmediğimiz gibi neyle karşılaşacağımızı da bilemediğimiz ve hayatımızın tamamiyle ev sınırları içerisinde kaldığı bir dönemdi bu.

Ama kimisi evlere kapandığımız bu dönemi karamsarlık ve kaygı ile geçirirken kimisi ise evini spor salonuna çevirdi, hatta bazılarımız fırıncı olup her gün yeni bir tarifle ekmek yapmayı öğrendi.

Kişilerin tutumlarında etkili olabilecek faktörler arasında psikolojik sağlamlık, kişisel deneyimler gibi pek çok faktörden bahsedebileceğimiz gibi psikolojik esneklik kavramını da sayabilmek mümkün. Psikolojik esneklik; bireylerin zor ve belirsiz durumları kabul ederek başa çıkma ve uyum sağlama değişkenliğini ifade eder.

Belirsizliğe daha açık bir kapı bırakabilen bireylerin psikolojik esnekliğinin yüksek olduğunu görebilmek mümkündür.

İş Yaşamında Belirsizlik: Ekip Dinamikleri ve Tepki Biçimleri

Peki iş yaşamımızda kendimizin ve ekip arkadaşlarımızın belirsizlikle mücadelede hangi tarafta yer aldığını nasıl anlayabiliriz?

Belirsizliğe karşı toleransı yüksek olan ekip üyeleri;
– durumları iki uç (iyi/kötü, doğru/yanlış vb.) olarak değil de bir spektrum olarak görür,
– psikolojik esnekliği yüksektir,
– yeni ekipler ve yeni iş bölümleriyle çalışmaya kolayca gönüllü olur,
– değişen koşullara kolay uyum sağlar ve
– motivasyonunu yüksek tutar.

Belirsizliğe karşı toleransı düşük olan bireylerde ise hafızanın geri çağırılması ve belirsiz bir durumla ilişkili bilgilerin hatırlanması zorlaşabilir. Bilinen koşullar daraldığında yanlış karar verme ihtimalini en aza indirme çabasıyla fazlasıyla mücadele vermesi gerektiğinden, bu belirsizlik durumlarında karara varma süreci uzar ve tedirginliği artar.

Hatta sonucun belirsiz ve istenen gibi olmama ihtimali, kişinin işi ertelemesine ve başlamaktan kaçınmasına sebep olabilir. Yeni ve birbirine alışık olmayan bir ekibin içerisinde yer almaları zorlayıcı olabilir.

Bu kişiler sürpriz gelişmelerden hoşlanmayan, kontrol edebilecekleri çerçevenin dışına çıkmaktan kaçınan, adımlarını sağlam atmaktan yana olan özellikleriyle karşımıza çıkabilir. Kendilerini güvende hissedebilmek ve öngörülemeyen sonuçlardan kaçınabilmek adına bazı güvenli davranış ritüelleri yaratabilirler.

Örneğin hâlihazırda 2 kere kontrol ettiği bir yapılacaklar listesine motamot uymak ve aynı listeyi 3. bir kez daha kontrol etmek kendisini rahatlatır.

Belirsizlikle Başa Çıkmak İçin Neler Yapabiliriz?

Belirsizlik zihnimize bir tamamlama alanı yaratır. Böylelikle boşlukları doldurabilmek için tahmin yürütür, yanlış tahminlerimizin yerlerine doğruları koyarak ilerleriz. Ki bu da bize yeni bir öğreti ve gelişim alanı katar.

Belirsizliği bir engel olarak görmekten uzaklaştırabilmek için:

– Sadece en kötü senaryoyu değil, belirsizliğin doğurabileceği tüm senaryoları düşünün.

– Hislerinizi tanımlamak ve somutlaştırmak onları kabul etmeniz ve yönetmenize yardımcı olur.

– Belirsiz sonuçlardan kaçınma yöntemi olarak belirli davranış ritüellerini uyguluyorsanız bunları aşamalı olarak sınırlandırmayı deneyebilirsiniz.

– Yapılacaklar listenizdeki tek bir adımın tekrarlı kontrolleri sonucunda kendinizden defalarca aldığınız onayın sıklığını azaltmak, belirsizliğe rağmen olumsuz bir sonuçla karşılaşmadığınızı fark etmenize yardımcı olur.

Sonuç

Sonuç olarak, günlük yaşamda ve iş yaşantısında belirsizlikle iç içe olmak oldukça beklenir, hatta esasında kaçınılamaz bir durumdur. Bu nedenle önemli olan belirsizliği tamamen ortadan kaldırmak değil, onunla birlikte hareket edebilme becerisini geliştirmek ve kesinliği aramak yerine bilinmezliğin içinde yürümeyi öğrenmektir.

Kaynakça

McLain, D. L., Kefallonitis, E., & Armani, K. (2015). Ambiguity tolerance in organizations: definitional clarification and perspectives on future research. Frontiers in psychology, 6, 344. [1]